Category: 行銷、管理學

85度膝 / Costa Coffee / 可口可樂

餐飲業的熱潮在台灣大概是過去了,從以往的85度C及王品,目前在台灣資本市場看起來是愈來愈不性感了。王品從快速展店到漸漸失速,85度C則因為前陣子的被道歉被諷刺為「85度膝」。台灣餐飲業的規模受到傳統民以食為天的觀念,以及長期高附加價值飲食文化的最後一塊拼圖缺乏的影響,向來處在不上不下,規模不大不小的困境當中。 當年我在英國留學時,宿舍樓下便是一家Costa,這是在歐洲足以與Starbucks匹敵的連鎖咖啡店,它有別於Starbucks,所提供的是歐洲式的優雅服務,也經常有低調卻漂亮的行銷活動,例如每年聖誕節推出的限定創意飲料就是我的最愛。 然而8/31市場卻被投下了一顆震撼彈,可口可樂想以39億英鎊,折合台幣約1500億的價碼從Whitebread手中收購Costa,補足可口可樂過往缺乏的咖啡版圖。可口可樂缺乏的是它與百事可樂-肯德基長久以來競爭關係中一直缺乏的那一塊多元性,因此市場也普遍正面看待。 1500億的市場價值與85度C的350億相比大概4倍,也已經算是規模不小的公司了。要不是這次的新聞,很難想像原來這家低調的咖啡連鎖店是別人眼中的一塊寶。過往的評論大多認為若Costa要再成長,提升咖啡的品質是第一要務;然而顯然從這次的併購案來看,可口可樂似乎認為能見度與零售店面數才是Costa最大的價值。 回頭看85度C,過往它總是被認為是中低價位的品牌,在台灣的服務與品質也讓人不敢恭維,反倒是在海外擴展的過程中採取多角化策略,比如在美國或中國兼售烘培的中大型店面,似乎是有點星巴克「我們賣的是一種生活方式」的影子。 但受限美學與行銷,85度C賣的生活方式不見得有特色,且熱潮的累積不消一年半年就退卻了,所以在中國便又回復在台灣的老樣子,賣賣話題、賣賣政治正確,也做不出甚麼區別化的特色來。 這便是餐飲業共同的困境。單一化產品不若街邊文青小店有特色;多角化經營又有如同王品般的展店天花板,無法長遠回應股東的成長需求。是否唯一的一條路只有一次性做大規模,或乾脆納入更大集團的傘下力求綜效而已呢? Coca-Cola to buy Costa coffee for £3.9bn

洗面乳包裝、 工作賦權

上週人在菲律賓旅遊,剛好洗面乳用完了,飯店又沒有提供,所以我們就跑到街上購買,雖說找到一間雜貨店看到圖中這種小包裝的很開心,簡直是完全符合我們的需求,但不禁令我懷疑為了觀光區才出這種小包裝是否不符合經濟效益? 後來經同行友人解釋,我才知道原來這是菲律賓人常態,由於他們發薪水的頻率較高,是雙周一次,所以很可能一周購買完其他用品,剩下的金錢只夠買小包裝的盥洗用品。 這個觀點非常有趣,我仔細看了一下包裝,我們買的POND’S,1公克一包賣8披索,折合台幣大概6元;但超市看到的100克是390披索,大約270元;大概折算起來,小包裝實際單價是大包裝的1.5~2倍。 當然這與生活習慣有關,但這是否有其他層面上的啟發? 有的公司主管喜愛micro-management,再工作的方方面面都要隨時確認細節;有的主管卻強調只看結果。從「包裝社會心理」的角度看,低度賦權、高度當責的人很容易流於micro-management,因為他/她的成敗與自身影響度大,但卻又無法確保調用的資源可以有效運用,所以只能方方面面用較高的單位管理成本來達成目標。 另一面想,如果績效成敗與主管無關,但環境又容許授權,這便是工作的「天堂」假象:員工工作好像沒有壓力,但明明有件必要達成的任務,卻又因為缺乏明確績效指標而不知該將員工帶向何方。 能確保「量販」真的可以取得較低的單價,那麼便沒有必要買「零售」。管理員工時,如果能有信心賦權能取得好結果,就不必事事錙銖必較了!

熱銷手機殼 人力資源 薪水 資訊不對稱

前天在士林夜市經過小3C賣店,我注意到以往未曾注意到的情形:iPhone的手機殼佔滿半邊牆面,其他Android系列的手機殼佔另一半。我不禁想,如果把這當作前線銷售縮影,那麼應該可以評估出iPhone的出貨量超過50%。 但實質上似乎並非如此,從各大來源的報告來看,iPhone的「出貨量」大約佔10%~20%,其他的Android手機出貨量大概是80%~90%左右,那麼為何士林夜市iPhone手機殼的銷量會與其他手機銷量比例是1:1呢? 手機殼銷量或許和手機出貨量相關度比較低,反而與銷售總額相關?以iPhone來說,若用銷售額計算,iPhone的市佔率將近50%,也就是說平均而言,消費者花費在購買智慧型手機的費用上,買iPhone的人願意持有的價值加總會與Android手機相同;然而持有數量卻只佔10%~20%。 所以顯然消費者願意花在智慧型手機周邊商品的理由不是有多少支手機,而是本身一支手機價值有多高。 這與職場的薪水與勞力之間的關聯性頗為相似。 若把一個職員看做是一支智慧型手機,那麼職員提供的能力對於企業來說就是人力資源供給面的價值;而薪水則類似企業基於此價值願意付出的費用。所以簡單來說,企業多麼看重自己的員工,並非取決於員工的多寡,而是取決於投資在員工身上的沉默成本。如果一個職員的起薪愈高,隱含著企業對他/她會更加重視。 以往我看到蠻多不受公司尊重的小職員,大多抱怨自己努力卻不被看見,這其實犯了一個嚴重錯誤:如果不一開始就佔在高價值的位置,即使再多努力也只會被人認為低價值商品而不珍惜。

企業管理者 與 關鍵績效指標 (KPI)

這新聞引發一些在前公司任管理職的感想 以前因為待在後台作業單位,員工們電腦開機會有一個計時器,打開電腦計時器就會問你正在做甚麼,並且在一段時間結束後問你今天產量多少,這種管理方式當然是源自於工廠的工時/產量控制模式,但事實上我們的KPI制定者距離實際工作的基層員工太遠,且中階主管為了揣摩上意,月底總是需要1-2天「調整」計時器與產量數字,把產能利用、時間利用大約調整在95%~105%之間。 隔年KPI的制定者就會再給出大約110%左右的目標值,要求數字需要達標。稍微有頭腦的主管大概就會知道,這樣的管理模式會漸漸讓數字失真,最終淪為為了數字而數字的多餘作業。 可悲的是,公司內主管不僅不懂得斷然拒絕這種管理方式,反而樂此不疲窮忙在調整數字讓KPI達標,對上邀功,對下卻拿來當考核員工的工具。久而久之,這套KPI逐漸已經變成無用的盲腸,且又因為它「還在」而使「不使用」變成禁忌話題。不懂真正提升產能的主管卻能夠安於簡單的調整數字掩蓋自己的無能,並提出管理KPI這種虛無的工作當作自己的實績。 這樣可悲的管理模式最終一定會有個tipping point,註定會失敗。 BUZZORANGE: KPI 訂太高,東芝財報作假七年騙賺千億日元

稀缺性 與 窮人思維

最近關於稀缺性造成的行為學影響有些熱度,昨天我在家樂福買東西時碰到某些有趣的消費者行為與此相符,剛好可以探討關於台灣人貪小便宜個性的另一面觀點。 如電影「露西」所述,時間一切的根本,如果暫不考慮相對論觀點時間是第四維度變數,這句話大抵意義就是「時間」是人類行為的根本,也就是說,目前為止只有時間是人類行為過程中無法控制的變數。套用Sendhil Mullainathan (Scarcity: why having too little means so much) 稀缺性的討論則可以解讀:如果某人認定某物有稀缺性,則他/她會耗費更多時間追求此物。 昨天是家樂福點數兌換Bric’s的最後一天,我們帶著15點(折算是7,500消費)可以換取一個小化妝包,現場一位女性四處在收集點數,我們排隊約20分鐘她就移路與人搭訕索求別人不需要的點數,可能已經在當場約半小時了。照理,花過多的時間追尋價值過低的物品相當不值得,因為時間若可以換算為價值,我們應該花時間創造出價值再換為貨幣、然後才來購買這樣商品,而這也是現代經濟學的基石。 所以這種行為可以有三種解釋: 1. 對她來說那30分鐘無法產生比包包價值更高的生產價值;但包包並不是太遙不可,就算產值無法達到應該也可以透過儲蓄或提取金錢的時間價值(把未來消費提前)達成,所以; 2. 那樣貨品本身對她有稀缺性,所以造成她願意花更多時間追尋,但一個小包包造成稀缺性非常不合理,所以應該加上下一點: 3. 稀缺性並不產生在商品本身,而是商品為「贈品」這個性質。 也就是說,台灣人即使賺再多錢,能買再多東西,仍然普遍感覺到生活中缺乏「免費」的東西可以消費。因此,只要任何有價商品將販賣形式轉為先買->點數->贈品的模式,應該都能賺取超額報酬。 關鍵評論:稀缺能讓人專注,但你也將為此付出代價

人工智慧: 為何總是噪音大雨點小?

機器人真要能取代人腦應當要可以執行像AlphaGo般的資料庫學習。但真要能夠取代人力(腦力+勞力),我也認為需要再30年;從我剛完成的一個機器人閱讀表格專案(OCR+ICR),我的心得是: 1. 人工智慧必須要取代整套流程的end-to-end才有價值。若只是將其中一二段「步驟」切出來自動化,屆時會花雙倍的勞工時(FTE)執行比對-校正等工作。 2. 若非整套流程,如果人工智慧可以省下10人力,那原本的流程耗費必須本身就少於5人,因為新增的雜訊監控人員一定是雙倍。 3. 技術面,人工智慧價值鍊應該是:自動化->資料庫優化->機器學習演算。以目前成本,真正能取代人工的應用是不可能損益平衡的。 4. 我認為人工智慧領域沒有摩爾定律,市場上最多決策主管(包括我)犯的錯就是把「之後再發展」速度當成與過往半導體一樣。 5. 事實上人工智慧應該是反摩爾,一小步進步的單位投入成本極大,反而更像是藥廠、或飛機製造等產業,應該要拉長時間並建構生態體系,建立類似車廠認證機制的生態門檻。 總之,人工智慧的應用與發展,大概就是不成功就只能變玩具的程度! BBC: A robot learns how to compose its own music and other news

台鐵誤點 與 危機管理

誤點41分鐘的台鐵是甚麼感覺?大概與我前陣子的工作中危機是相同的。 二個月前我主管的作業流程大幅落後進度,主因是前線突然爆大量,造成協力廠商來不及作業。雖然我的主要職責為支援前線,但整體產能的布建有部份不在我的控制所以相當無奈。事後諸葛,這次的經驗能給我的教訓很多,其中重點主要是危機管理的三步驟: 1. 即刻拆解並減少報告層級: 此第一步是最困難的,因為從利害關係人(前台)到我的廠商之間,至少還有三層主管與部門必須層層上報;所以在訊息的傳遞下,很容易造成數字被粉飾與隱藏,造成越往上級,事態嚴重性逐漸變輕微。好在我的主管鼓勵授權,讓我能以最真實的狀況呈現。 2. 與下游(客戶)確立最低容忍範圍、但以高標準要求上游(供應商): 在訊息可以快速流通之後,下一步則是確定客戶的最低容忍範圍,並且作壓力分析,確立我們因應這樣的低標最少需要部署多少資源。然而對於供應商則必須保持高標準的要求,使得廠商有危機意識並維持壓力下的產能。 3. 加倍報告頻率以即時發現落後跡象: 在必須維持產能的壓力下,仍要加倍檢視生產進度的頻率;並隨時換算理想產能。即使是落後可能會因為下一刻補回而兩兩抵銷,仍需要即時告訴各個利害關係人,知道危機有露頭的可能。 總之,危機管理不是一昧的要求與緊張或發脾氣,而是必須積極面對危機,並加強資訊管理與流通的頻率與力度!