Year: 2017

企業管理者 與 關鍵績效指標 (KPI)

這新聞引發一些在前公司任管理職的感想 以前因為待在後台作業單位,員工們電腦開機會有一個計時器,打開電腦計時器就會問你正在做甚麼,並且在一段時間結束後問你今天產量多少,這種管理方式當然是源自於工廠的工時/產量控制模式,但事實上我們的KPI制定者距離實際工作的基層員工太遠,且中階主管為了揣摩上意,月底總是需要1-2天「調整」計時器與產量數字,把產能利用、時間利用大約調整在95%~105%之間。 隔年KPI的制定者就會再給出大約110%左右的目標值,要求數字需要達標。稍微有頭腦的主管大概就會知道,這樣的管理模式會漸漸讓數字失真,最終淪為為了數字而數字的多餘作業。 可悲的是,公司內主管不僅不懂得斷然拒絕這種管理方式,反而樂此不疲窮忙在調整數字讓KPI達標,對上邀功,對下卻拿來當考核員工的工具。久而久之,這套KPI逐漸已經變成無用的盲腸,且又因為它「還在」而使「不使用」變成禁忌話題。不懂真正提升產能的主管卻能夠安於簡單的調整數字掩蓋自己的無能,並提出管理KPI這種虛無的工作當作自己的實績。 這樣可悲的管理模式最終一定會有個tipping point,註定會失敗。 BUZZORANGE: KPI 訂太高,東芝財報作假七年騙賺千億日元

喜劇與道德的界線 買錯洗髮精的哲學反思

最近美國的單口喜劇越來越喜歡挑戰比較禁忌的議題,幾個我比較喜歡的例如Russell Peters通常拿種族開玩笑;Bill Burr通常觸及社會一些敏感議題;當然也有大師級但可惜已經過世的George Carlin對於政治、宗教等的反思也很精彩。 但Louis CK拿戀童癖開玩笑,大致就是說社會應該拿病態以外的角度看待這些心理不正常的人,卻引發喧然大波,批評者認為無論如何都不應該拿碰觸他人傷痛的事情說嘴,另一派則認為「意圖」才重要,只要出發點意圖是好的則不應過度批評。 這其實牽扯長年的哲學問題,究竟ends重要還是means重要?是結果論的目標為重,還是達成目的手段為評價的依據?這是道德或正義理論相當重要的大哉問,不只喜劇表演者,每個人或多或少都會碰到這種兩難。 大的不說,小事則很容易判斷。 假設我今天心心念念想買洗髮精,走到家樂福卻買成潤髮乳,此種情境下,任誰都很難支持所謂意圖比結果重要的說法,畢竟買錯即是錯,結果論才是依歸。 但人類一旦攤上大事,結果則因為諸多外部因素很難控制,此時單就結果評斷未免不公,那就是意圖論佔上風了。政治人物失言、工廠環保議題都經常屬於這種範疇。

FinTech: 老少差距與共的緊張感

聯合國警告數位差距,提醒了我現在的生活對網路的依賴有多深,也剛好提醒了我今天對於FinTech的一些討論。 今天和一位前主管,現任某Local Bank營運主管吃飯,發現不論老少,果然銀行人對於FinTech都是很有一些緊張感的。我們大概討論了一些產品,值得記錄一下一些心得: LnB信用市集:我們都同意即使有再強的模型,免不了還是資訊不對稱會吸引隱含高風險的借方,當開始違約就容易無法收拾。 永豐MMA標會:銀行出面把p2p檯面化,但有聯徵卻也造成scale作不大,算是信用市集的另一面刃。 國泰COCO:可惜作不大,我有好多朋友廚值金無法領出,沒有達到像中國微信支付般普會度高的程度。 智抗糖:無關金融業,但商業模式蠻正確的,和B2C的B端收費應該能給FinTech一些啟發。 我認為目前銀行的gap仍然在所謂間接金融這塊,也就是傳統收個人存款再放款給企業這種經典模式。雖然有資訊不對稱,但很難告訴企業說把放款利息改為收資產管理費模式,再包裹商品成個人可投資型錄,但我相信唯獨這個model才能真正讓FinTech使上力。 BBC: UN warning on growing digital ‘chasm’

銀行: 合久必分 分久必合

滙豐以及一幫英國銀行被要求在2018-19前完成消金業務分拆並成立新公司,BBC專文還提到這算是2008-09金融海嘯的影響遺跡。回顧歷史,銀行業務的綜合經營在上世紀90年代達到討論的高峰,台灣也在2001年出台「金控」的模式,某種程度就是回應歐美在科技業大幅發展之下多元融資的需求。 金融海嘯過後,諸如美國FATCA、反洗錢、甚至於最近OECD的CRS逐漸成形,金融業是慢慢走向嚴格的監管,鐘擺又盪到了另一邊。 最近關於反洗錢的國際審查如火如荼進行,大概兩件事很令人不安: 1. 現金不入帳交易:似乎台灣頗多銀行接受過路客或現金不入帳戶交易,這在國際間是不能發生的,但台灣的銀行大多用客戶慣常行為帶過,金管會也沒人跳出來大力統籌阻止。 2. 客戶資料混亂:原來一般銀行普遍沒有歸戶概念,即使台灣政府戶籍制度比日本完善,有發出統一編號,但一般台灣的銀行仍接受重複出現的客戶資料,或不同產品客戶資料不同。 以上二點都足以讓國際監管機構要求台灣銀行業分拆經營,或甚至在我們的美金清算加諸更多限制。但似乎,我們的主管機關並未意識到這點,卻還只是巴著一些小東西作監管,實在令人憂心啊! BBC: HSBC profits rise as it prepares for UK ringfence

稀缺性 與 窮人思維

最近關於稀缺性造成的行為學影響有些熱度,昨天我在家樂福買東西時碰到某些有趣的消費者行為與此相符,剛好可以探討關於台灣人貪小便宜個性的另一面觀點。 如電影「露西」所述,時間一切的根本,如果暫不考慮相對論觀點時間是第四維度變數,這句話大抵意義就是「時間」是人類行為的根本,也就是說,目前為止只有時間是人類行為過程中無法控制的變數。套用Sendhil Mullainathan (Scarcity: why having too little means so much) 稀缺性的討論則可以解讀:如果某人認定某物有稀缺性,則他/她會耗費更多時間追求此物。 昨天是家樂福點數兌換Bric’s的最後一天,我們帶著15點(折算是7,500消費)可以換取一個小化妝包,現場一位女性四處在收集點數,我們排隊約20分鐘她就移路與人搭訕索求別人不需要的點數,可能已經在當場約半小時了。照理,花過多的時間追尋價值過低的物品相當不值得,因為時間若可以換算為價值,我們應該花時間創造出價值再換為貨幣、然後才來購買這樣商品,而這也是現代經濟學的基石。 所以這種行為可以有三種解釋: 1. 對她來說那30分鐘無法產生比包包價值更高的生產價值;但包包並不是太遙不可,就算產值無法達到應該也可以透過儲蓄或提取金錢的時間價值(把未來消費提前)達成,所以; 2. 那樣貨品本身對她有稀缺性,所以造成她願意花更多時間追尋,但一個小包包造成稀缺性非常不合理,所以應該加上下一點: 3. 稀缺性並不產生在商品本身,而是商品為「贈品」這個性質。 也就是說,台灣人即使賺再多錢,能買再多東西,仍然普遍感覺到生活中缺乏「免費」的東西可以消費。因此,只要任何有價商品將販賣形式轉為先買->點數->贈品的模式,應該都能賺取超額報酬。 關鍵評論:稀缺能讓人專注,但你也將為此付出代價

洗錢; 科學; 民主程序: 為何很難共存?

在金融研訓院聽取關於新的洗錢規範的講座,深深覺得果然對本國銀行才是「新」,好在我有外商的潛移默化(精神轟炸),這些對我來說都是舊觀念了。 會中從QA不難發現,很多人對於Rule Based轉為Risk Based Approach (RBA,風險基礎法)非常手足無措;但其實這是國際監理的趨勢,對不同分群客人本來就應該採用不同監控措施,銀行們會緊張的原因,從淺層到深層,我認為有三個: 1. 金融監理未跟上國際腳步:過去金管會金檢總是拿著一本規則一條一條「背」給銀行遵循,從來不問如果時空環境不同,內部控制作為有無彈性,這造成銀行們總是忙著找規則,而不是發展有效的行為模型。 2. 害怕改變:人組成的團體傾向做簡單(easy)而不有效的事,若進步的方向是simple而有效,一群人的共識通常是不做。原因是改變的風險與後果必須加乘在每個人身上,但改變的好處卻又不確定。比如大家都知道加班沒效率,但若有人質疑如果不加班工作延遲怎麼辦……解答通常都是那還是大家一起加班好了,一起努力至少努力的表相是容易被看見的。 3. 科學證據有效,但共識決會使不科學的作業模式勝出:國際上已經證明風險基礎法能更有效且更省力達成目標,但這件事本質不是創造收入,而是規避風險。雖然我們都理解只要避開某個標準差內的風險就「夠好」,但我們被教育的思考模式就是「正確解答」,總是在問:「那如果稀有事件發生誰負責?」慢慢地決策方向又會轉為條列該作的事,然後投入更多低薪資源浪費在低附加價值工作。 今天很高興金管會有官員、調查局也有檢查官開槍,打醒大家的觀念;但希望他們能撐下去!

軟體業 金融業 炸青蛙

我們常用溫水煮青蛙來描述跟不上發展腳步被自然淘汰的人或產業,最近轉職後看了越多,再回頭,就發現我若繼續待在保守的銀行,新科技的浪潮簡直就會像熱油炸青蛙了,每晚一步都是十萬火急的落後。 我進入軟體業才剛一週,其實已經發覺非常陡的learning curve了,我覺得入寶山不應空手而歸,除了好好把coding學起來之外,我的新目標應該是更熟悉IT開發的life cycle,然後作為我的know-how往下走… 雖然我也相信最近的fintech或p2p發展不至於影響傳統銀行業務太多,但事實是,我應該還算年輕,能有本錢虛擲一點時間瞭解我的敵人,等到哪天再回金融業,就更能克敵! itHOME: 放手讓年輕人推動轉型巨輪,用新創思維顛覆傳統

無鏡片相機帶來新革命?

記得我第一次去光華商場買數位相機,店員給我了個fancy的名詞叫「數位變焦」,原先覺得很厲害但後來才發現只是放大縮小罷了--十多年過去其實純數位仍然無法取代光學,手機再薄相機的模組還是仰賴光學鏡片。 今天看見這個新科技消息非常振奮,應該算是革命性的進步了。想想紅外線掃條碼已經算是低科技了,相機用純數位讀取至今才有點譜實在令人意外。 仔細想想,除了手機相機,似乎還是有頗多工業或科技技術還是仰賴自然界的類比,例如飛機仍是鳥類形式、紙筆書寫仍然是多數人舒適的資訊載體;等到數位能完全取代類比,應該才是下一波工業革命的實現! engadget: Caltech’s ‘lensless camera’ could make our phones truly flat

人工智慧: 為何總是噪音大雨點小?

機器人真要能取代人腦應當要可以執行像AlphaGo般的資料庫學習。但真要能夠取代人力(腦力+勞力),我也認為需要再30年;從我剛完成的一個機器人閱讀表格專案(OCR+ICR),我的心得是: 1. 人工智慧必須要取代整套流程的end-to-end才有價值。若只是將其中一二段「步驟」切出來自動化,屆時會花雙倍的勞工時(FTE)執行比對-校正等工作。 2. 若非整套流程,如果人工智慧可以省下10人力,那原本的流程耗費必須本身就少於5人,因為新增的雜訊監控人員一定是雙倍。 3. 技術面,人工智慧價值鍊應該是:自動化->資料庫優化->機器學習演算。以目前成本,真正能取代人工的應用是不可能損益平衡的。 4. 我認為人工智慧領域沒有摩爾定律,市場上最多決策主管(包括我)犯的錯就是把「之後再發展」速度當成與過往半導體一樣。 5. 事實上人工智慧應該是反摩爾,一小步進步的單位投入成本極大,反而更像是藥廠、或飛機製造等產業,應該要拉長時間並建構生態體系,建立類似車廠認證機制的生態門檻。 總之,人工智慧的應用與發展,大概就是不成功就只能變玩具的程度! BBC: A robot learns how to compose its own music and other news

台鐵誤點 與 危機管理

誤點41分鐘的台鐵是甚麼感覺?大概與我前陣子的工作中危機是相同的。 二個月前我主管的作業流程大幅落後進度,主因是前線突然爆大量,造成協力廠商來不及作業。雖然我的主要職責為支援前線,但整體產能的布建有部份不在我的控制所以相當無奈。事後諸葛,這次的經驗能給我的教訓很多,其中重點主要是危機管理的三步驟: 1. 即刻拆解並減少報告層級: 此第一步是最困難的,因為從利害關係人(前台)到我的廠商之間,至少還有三層主管與部門必須層層上報;所以在訊息的傳遞下,很容易造成數字被粉飾與隱藏,造成越往上級,事態嚴重性逐漸變輕微。好在我的主管鼓勵授權,讓我能以最真實的狀況呈現。 2. 與下游(客戶)確立最低容忍範圍、但以高標準要求上游(供應商): 在訊息可以快速流通之後,下一步則是確定客戶的最低容忍範圍,並且作壓力分析,確立我們因應這樣的低標最少需要部署多少資源。然而對於供應商則必須保持高標準的要求,使得廠商有危機意識並維持壓力下的產能。 3. 加倍報告頻率以即時發現落後跡象: 在必須維持產能的壓力下,仍要加倍檢視生產進度的頻率;並隨時換算理想產能。即使是落後可能會因為下一刻補回而兩兩抵銷,仍需要即時告訴各個利害關係人,知道危機有露頭的可能。 總之,危機管理不是一昧的要求與緊張或發脾氣,而是必須積極面對危機,並加強資訊管理與流通的頻率與力度!